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2018年公司業績增長50%,這個代理商的目標是億級體量!

中國美妝網 黃麗君 2019-01-04 09:18:35 745

渠道分流,線上生猛。顧客不進店成CS渠道最大痛點。代理商再來壓貨,簡直是沒法活的節奏。門店不買賬,輪到代理商頭疼。


今年甘肅二十多個品牌換了多個代理商,而這二十多個品牌在全國有一定知名度和體量,另外某品牌開會只來了18個終端客戶……可見代理商的生存環境嚴峻。


你所在的省份,代理商今年整體情況如何?


同樣在甘肅,卻有一位代理商在去年整體業績一千多萬的基礎上,今年提升50%,將近2000萬。在他看來,今年的市場形勢,生意并沒有難做,很多店家總體業績增長了,只是他們不愿再給不思進取不改變的代理商打款,不愿意給市場表現力不強的品牌打款。


盡管與巨頭代理商還有一定距離,但在代理商普遍喊生意難做的時候,他帶領下的公司卻迅猛成長,給寒冬中龐大的成長型代理商群體帶來了曙光。


這位代理商叫韋龍安,甘肅雄安時代工貿有限公司總經理。手持巧茜妮國品、香貝詩、珀蔻、艾夢姿等品牌,網點400+,開局名不見經傳,卻打出一手好牌。你肯定好奇,他的經營模式是什么。


▲ 甘肅雄安時代工貿有限公司總經理韋龍安


五方共贏,讓大家都有利益


韋龍安認為,產品即人品,商道即人道。把聚焦點最后落在人身上。很多廠家下達的政策可能明確,但是代理商在執行中往往籠統化,導致店家盲目銷售,不知賣什么,而消費者日益心智成熟,不會隨你擺弄。所以很多時候是執行不到位才導致一系列不良后果。


韋龍安不一樣。雖然只是做二三線品牌的代理商,但他永遠覺得在做事業。除了具體下店指導銷售,主動落實各種政策,還會靈活兼顧五方意愿,達到共贏。


在他看來,銷售中,多個環節存在利益斷層現象,尤其一些門店老板會自己截留配贈政策。而顧客得不到實惠,是不會返購甚至不會進店。一些門店老板一邊哀怨生意不好做一邊卻只顧自己利益,導致上游不支持,下游不買賬,其實值得反思。


因此,韋龍安每次制定方案,要讓廠家拿到回款、公司有效益、門店有利潤、顧客有優惠、員工有利益,這樣門店和店員都愿意去推,消費者感受到實惠。


比如巧茜妮國品銀杏套盒做活動,原價999元的套盒,活動價499元,再給顧客贈送價值799元的牡丹護理五件套,留在店里,用來鎖客,再贈送六件套精油搭配儀器,這樣顧客非常愿意買。而精油不屬于店里主推產品,店家覺得這樣的優惠力度能接受,關鍵利潤賺到了,稱心如意。


韋龍安介紹,僅巧茜妮國品銀杏套盒從2018年4月上市到11月,共7個月時間就賣出一萬多套。值得一提的是,每售出一個套盒,店員就有紅包獎勵。所以大家都愿意去推。窺一斑見全豹。每個品牌每個活動,韋龍安大方向上都是如此操作。


另外,門店做大型活動的時候,在前期預熱階段以及實施階段,設立PK制,店員出50元,店家根據實際情況,出500—1000元,整場活動加起來3000多元PK金,誰表現最好就能拿走獎勵,非常激勵店員。而活動收尾還有抽獎活動,獎品合乎顧客心意,回頭率很高。


主動跑市場,拜訪門店解決問題并且傳幫帶


韋龍安每個月有10-15天都在跑市場。與很多只跑大店并且總是吃吃喝喝的代理商相比,他跑市場目的明確,那就是拜訪門店,了解門店最新動態,同時幫助門店解決問題。值得一提的是,韋龍安跑市場都會帶上業務經理或者相關同事,給他們進行培訓,“發揮傳幫帶作用”。


此外,韋龍安還會開拓新網點。對于一個有野心的代理商來說,400多個網點是遠遠不夠的。而重點開拓A類網點,是其公司現階段的目標。


A類網點系統復雜,起決定性的人多,老板、總經理銷售經理、各地區店長,各有各的話語權,導致很多方案容易執行不到位。把每個環節的關系都處理好,需要時間精力。所以在跑市場中,韋龍安還會把加強維護整個A類系統作為工作之一。


因此,針對A、B兩種類型的店,制定的銷售方案也不一樣。A類店則在加強服務、執行層面、店員獎勵上下功夫。B類網點也不放松。目前,雄安時代工貿20%是A類網點,80%是B類網點,但A類網點卻占據了40%的銷售。所以還根據A、B類網點分開兩個團隊去執行,兩手抓、兩手硬。


今年甘肅20多個品牌換了多個代理商,究其原因,與代理商的策略和思維模式都有莫大關系。歸根到底很大一部分原因是不夠了解市場動態,沒有用最新的策略去做品牌,才導致如此結果。


而韋龍安跑市場,除了開拓新網點,還會根據各門店實際情況,制定或者改變營銷策略,同時引進或者剔除某些品類,相當接地氣。在韋龍安看來,市場三個月一小變化、半年一大變化、一年一個模式,如果不跑市場就感受不到變化。對于業務經理來說,跑市場可能只看到一個點,但作為公司老總,韋龍安總能看到全局,就會歸納總結,調整戰略。


韋龍安舉例,在甘肅平涼某個縣城,有一位店老板開著四家化妝品店,生意做得不錯,某次到店里和他洽談合作,該店老板對方案非常感興趣,聽得很開心。


恰巧當時其代理的某國產排名前幾的品牌業務經理前來,由于門店壓貨多,該業務經理想收回品牌經營權,沒想到門店老板二話不說就答應了。原來該門店老板實在是害怕了庫存積壓。


這讓韋龍安感到很意外。看到國產一線品牌在門店生存艱難,于是他開始思考門店利潤來源在哪。結果發現,門店主要利潤來源于二三線品牌、進口品、輕醫美產品。而今年,他又發現,爆品成為門店又一重要銷量來源和利潤來源。這些都是他跑市場過程觀察了解到的。


韋龍安坦言,公司做品牌,積極向門店推廣的同時,也會兼顧門店自身的需求,比如有的品類可能不是公司主推的,但是門店有需求,也會給門店供貨,滿足它們的需求。可以說,在營銷上,不是單一的,而是雙向的,彼此互相成全。


韋龍安今年相繼接下了輕醫美品牌——艾夢姿,以及中低價位彩妝品牌——茹妝。彩妝,這幾年不管是A類店作為彩妝區補充還是B類店剛需引進,都有市場。


實行“三大戰區+特戰區”制,形成團隊作戰


“僅僅下市場也不行,公司人員架構也要靈活機動調整。單打獨斗是沒有意義的,要變成團隊作戰才有意義。”這是韋龍安的真實想法。


今年甘肅雄安時代工貿,六個業務經理,干出將近2000萬。要繼續開拓網點、增加銷量,明年公司一定要增加人。除了增加人,韋龍安的想法是,明年實行戰區制,把市場分成三個戰區,每個戰區有總監、培訓經理、業務經理、美導,負責戰區內所有的品牌經營。


“每個獨立團隊相當于一個分公司,為的是把管理做得更細更扎實,能整合品牌服務功能,又避免了渠道沖突。”大活動還是由公司統一統籌,但是中小活動就團隊自己作主。該放權的時候,就要大膽放,相信員工相信自己。這是韋龍安堅持的。


除了三大戰區,韋龍安還將開設一個特戰區,主要維護大客戶,以及百貨、商超渠道。事實上,我們發現,甘肅雄安時代工貿之所以迅猛發展,與韋龍安每一步布局相關聯。每個點都有相對應的策略,是關鍵。


確實,隨著網點增加,若全部活動都只由公司統籌,那必然會降低效率,如果有些地方還兼顧不到,當出現突發情況時將非常被動。2019年,韋龍安的目標是業績翻倍,即使達不到,每個戰區做600萬業績,也是非常有可能的。“畢竟公司都發展到這個階段了,我們能做到。”


下一步,韋龍安打算引進進口品以及“專業性”產品,更加看重功效垂直細分領域的產品。現代人的需求是變化的,功效細分領域更加專業,能滿足更多獨特不一的需求。


今年公司業績將近2000萬,對韋龍安來說,離夢想還有一定距離,他希望2019年能實現“小目標”,實現3000萬業績,并且在未來有一天能做到億級體量,“如果做不到過億體量,我不發展其他行業,專注于化妝品銷售。”韋龍安說得云淡風輕,但又意志堅定。



責任編輯:齊林林


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